ТЕМА ЧЕТВЪРТА 

 БАЛАНСИРАНИ КАРТИ ЗА ИЗМЕРВАНЕ И ОЦЕНКА НА БИЗНЕСА 

1.Същност и цели на балансираната система от показатели за измерване и 

оценка на бизнеса. 

Балансираните карти за измерване на бизнеса са една балансирана система 

от показатели и критерии, като с нея се цели да се обхванат както резултатите 

от бизнеса, така и  факторите, които го обуславят. Системата обхваща измерва-

не не само вътрешната среда, но и елементите на външната среда на фирмата. 

 Системата  “Балансираните  карти  за  оценка  на  бизнеса”  е  разработена  от 

Робърт  Каплан  от Харвардската  школа  и  Дейвид  Нортън –  президент на  RSG 

(Rameisan  strategic  group)

1

.  Тази  система  се  нарича  още  “балансирана  точкова 

схема”.  Нейната  цел    е  създаване  на  нова  система  за  оценка  на  дейността  на 

организациите. През 1990 г.  темата „Измерване на дейността в организациите 

на  бъдещето”  е  предложена  за  разработване  на  едно  от  подразделенията  на 

КРМG.  Публикувана е  за първи път  през 1992 г. в сп. „Харвард бизнес ревю”. 

 Системата  се  основава  на  убеждението,  че  подходът  да  се  оценява  дей-

ността на фирмите само на база  на финансовите резултати от счетоводните от-

чети вече е  остарял и това  възпрепятства развитието на организациите. Така 

предложената  нова  система  започва  бързо  да  се  превръща  в  един  водещ 

инструмент за измерване и оценка на бизнеса.  

Системата  “Балансирани  карти  за  оценка  на  бизнеса”  е  базирана  на  две 

основни теории: 

1)

Теория на заинтересованите групи (стейкхолдерите). 

2)

Теория за максимизиране на стойността. 

Чрез  тази  система  се  цели  да  се  създаде  баланс  между  различните  фактори, 

които  отразяват  стратегическия  избор  на  организацията.  Следователно  целта  е  да 

1

 По-подробно виж: Каплан Р.,  Д. Нортън, Система от показатели за измерване на резултатите, С.2003 (превод на 

български) 
Ниили А., Перспективи за развитие на бизнеса, С. 2001, с.185-189 
Симеонов О., Балансирани карти за оценка, С., сп. Икономически алтернативи,, бр.4, 2005, с.13-29 
 

се обхванат всички основни и съществени фактори, от които зависи успеха на една 

компания. 

 Концепцията  за  балансираните  карти  има  три  времеви  измерения,  а  именно: 

„вчера”, „днес” и „утре”, т.е. дава информация за миналото, настоящето и бъдеще-

то на дадена компания. 

2.Основни  индикатори  на  системата    за  измерване  и  оценка  на  бизнеса 

“Балансирани карти (балансирана точкова схема ) на Каплан и Нортън”  

Индикаторите за измерване и оценка на бизнеса при тази система са разделени 

в четири групи  (фиг. 11): 

1.Финанси  – да дават  възможност  за измерване  на ръст,  риск  и  т.н.  от 

позиция на акционерите; 

2.Потребители – да се установи добавената стойност и разнообразие за 

потребителите, т.е. създаването на потребителна стойност; 

3.Вътрешни бизнес процеси – целта да се установи нивото на  развитие 

на  процесите, т.е. на вътрешните бизнес процеси и как те влияят на повишаването 

на конкурентоспособността на компанията; 

4.Получаване  на  знания  (обучение)  и    развитие  на  организацията  –  да 

се установи в каква степен се създава вътрешноорганизационен климат, извършват 

се  перспективни  структурни  промени,  внедряват  се  новости  и  се  осъществява  по-

нататъшно развитие. 

За  всеки  един  от  тези  аспекти  се  дефинират  около  5  –  10  водещи  показателя, 

чрез  които  се  осъществява  измерването.  Системата  обхваща  не  само  финансови 

показатели,  но  такива  които  са  с  материален  и  нематериален  характер.  По  този 

начин  една  организация  може  да  бъде  представена  по-цялостно  и  балансирано. 

Всяка една от горните четири групи показатели и индикатори се оценяват и в трите 

времеви измерения (вчера, днес и утре). 

Много  важно при  тази  система  е,  че  четирите основни  направления  за  измер-

ване на дейността дават възможност да се разкриват причинно-следствени връзки, 

които съществуват между факторите и резултатите в дадена компания. Чрез чети-

рите основни групи индикатори  може да се установи в каква степен дадена органи-

зация  задоволява  интересите  както на акционерите,  така и  на    потребителите и  на 

персонала. 

Посочените в системата  четири основни групи индикатори са свързани с оцен-

ка както на  мисията и стратегията на фирмата, така и с оценка на нейната реализа-

ция (оперативна дейност). Предложената система за измерване и оценка на бизнеса 

предполага  баланс  между  дългосрочното  и  краткосрочното  планиране  и  очертава 

необходимата насока за развитие на всеки член от колектива на фирмата. 

Потенциалните  ползи  от  внедряването  на  този  модел  за  целите  на

  стратеги-

ческото планиране и  контрол

 могат да се изведат в следното: 

−

формиране  на  холистичен  набор  от  стратегически  цели,  свързани  с 

корпоративната визия (всеки / всички за общото); 

−

обясняване  на    причинността,  свързваща  целите  и  финансовите  изис-

квания на организацията; 

−

споделяне  и  общо  разбиране  за  дейностите,  планирани  за  постигане  на 

стратегическите цели; 

−

създаване общ език за комуникиране при изпълнение на общите страте-

гически цели, планове и задачи; 

−

насърчаване  вътрешноорганизационния  диалог  при  очертаване  на    дъл-

госрочната перспектива и  детайлизиране на  краткосрочните цели; 

−

 подреждане на приоритетите; 

−

формулиране на  ясна корпоративна посока; 

−

дефиниране на проблемите във всеки отдел или звено; 

−

изравняване  на  приоритетите  по  отношение  на  финансови  и  нефинан-

сови критерии; 

−

ефективно взаимодействие между различните нива на мениджмънта; 

−

конкретизиране на индивидуалните отговорности; 

−

понижаване на скептицизма чрез преодоляване на амбициите; 

Потенциалните ползи от внедряване на този модел за целите на 

 оперативното 

планиране и  контрол 

намират израз в това, че системата дава възможност да се 

опише  оперативната  дейност  във  всички  перспективи  в  четирите  групи  направле-

ния. Системата улеснява наблюдаването на инициативите за подобряване на всяка 

една област. 

 Причинните  връзки  между  основните  индикатори  улесняват  поставянето  на 

задачите, а  обсъждането на оперативните проблеми помага на мениджърите да ги 

осъзнават и тълкуват по-добре. Логиката на причинно-следствените връзки между 

четирите основни направления за измерване и оценка на дейността е следната: една 

организация за да печели клиенти, е необходимо те да са лоялни към нея. За да са 

лоялни клиентите, е необходимо те  да се обслужват  по-добре от конкурентите. За 

да се осигури по-добро обслужване, всяка фирма се нуждае от подходящи и добре 

функциониращи процеси, а за да има такива процеси, е необходимо да се развиват 

способностите на персонала и да се използват тези способности. 

Фиг.11  Идеен  модел  на  системата  на  Каплан  и  Нортън  за  измерване  и  оценка  на 

бизнеса. 

Финанси 

−

цел 

−

показатели 

−

задачи 

−

инициативи 

Вътрешни бизнес процеси 

−

цел 

−

показатели 

−

задачи 

−

инициативи 

Потребители 

−

цел 

−

показатели 

−

задачи 

−

инициативи 

Получаване на знания 

−

цел 

−

показатели 

−

задачи 

−

инициативи 

Как изглеждаме в очите на 
нашите акционери? 

Какви трябва да сме за 
акционерите, за да преуспеем

финансово 

Какви процеси трябва да 
подобрим, за да задоволим 
нашите акционери и 
потребители? 

Как трябва да развием 
способностите си за изменение  и 
усъвършенстване на дейността? 

По какъв начин можем да 
продължим да се 
усъвършенстваме? 

Какви да бъдем за потребителите, 
за да реализираме нашата мисия? 

(Какво мислят за нас клиентите?) 

МИСИЯ 

И 

СТРАТЕГИЯ 

вчера 

Фиг.12 Преки и обратни връзки между мисия , цели и перспективи на бизнеса. 

От идейния модел на системата “Балансирана точкова схема на Каплан и Нор-

тън” или още “Балансирана система от показатели за измерване и оценка на бизне-

са”  се  вижда,  че  за  всяка  една  перспектива  се  прави  оценка    на  целите,  показате-

лите,  задачите  и  инициативите,  необходими  за  нейното  развитие  и  усъвършен-

стване. 

Освен това съществуват много тесни връзки и зависимости  между мисия, цели 

и основни перспективи на бизнеса (фиг.12): 

1)Финанси – за да се повиши печалбата и активите (богатството), е необходи-

мо да се повиши рентабилността на продажбите; 

2)Потребители – по отношение на потребителите за да  се увеличи  пазарният 

дял  на  фирмата,  е  необходимо  да  нараства  процента  на  лоялните  потребители,  а 

това се осъществява чрез повишаване процента на удовлетворените потребители; 

3)Вътрешни  бизнес  процеси  –  чрез  тях  трябва  да  се  увеличи  обема  на  произ-

водството, повиши  качеството и да се увеличи ефективността на производството; 

Финанси 

МИСИЯ 

И 

ЦЕЛИ 

Потребители 

Обучение и развитие 

Вътрешни биз. пр 

2. 

4. 

3. 

1.