Технология на организационното проектиране. Подходи към

специфичните въпроси на проектирането

ЦЕЛИ: След усвояването на материала по тази тема Вие ще можете:

o

да анализирате същността на организационното проектиране;

o

да анализирате ключовите принципи на социо­техническите системи (СТС);

o

да дискутирате  основните принципи на планирането на отворени системи

(ПОС);

o

да   анализирате   основните   проблеми   при   използването   на   СТС   и   ПОС

технологиите;

o

да прилагате алгоритъма на модела „Отвън­навътре” за проектиране на целево

адаптивна организация;

o

да   анализирате   ключовите   разлики   между   традиционното   организационно

проектиране и  модела „Отвън­навътре”;

Проектирането, чийто обект са елементите на организационния дизайн е процес,

при   който   мениджмънта  

балансира

  организационните   ресурси   (цели,   енергия   на

персонала,   усилия,   изисквания,   групова   динамика,   механизми   за   обратна   връзка)   за

постигане на резултати. В тази тема обект на изследване са технологичните аспекти на
организационното проектиране. Обект на анализ е методическият инструментариум в

процеса на проектиране на целево адаптивни организации.

1. Процесът на проектиране – същност и алгоритъм на изпълнение

Представата, че някой в действителност може да очертае пътищата, по които

работи   една   голяма   организация   е   доста   илюзорна.   Иронията   е,   че   повечето

ръководители   не   си   дават   сметка,   че   правят   това   ежедневно.   Всеки   аспект   от
поведението на организацията е проектиран по един или друг начин. Много често това

се прави подсъзнателно и без да се набляга на факта, че проектния избор трябва да
съответства   на   общата   стратегия   на   организацията.   Но   организациите   постоянно   се

променят, проектират и реорганизират.

В основата на подхода са няколко последователни критични действия:

1. Дефиниране   мисията   на   организацията   в   зависимост   от   изискванията   на

конкретната бизнес среда;

2. Балансиране   на   организационните   ресурси   с   цел   постигане   на   адекватни

резултати;

3. Усилване и поддържане на организационната ефективност във времето;
4. Редефиниране   мисията   на   организацията   при   промяна   на   условията   във

външната среда.

Процесът   на   проектиране   е   итеративен.   Ако   се   предприемат   краткосрочни   и

частични реорганизации в общия контекст, това е разсейване на ресурсния потенциал.
Процесът на проектиране обхваща всички страни от дейността на организацията. Чрез

него мениджмънта фундаментално променя перспективата, като насочва усилията върху
резултата   и   постигане   на   дългосрочните   цели,   а   не   върху   перфектността   на

изпълняваните операции.

Технологията   на   организационно   проектиране   се   развива   на   базата   на

класическото   стратегическо   планиране.   Тя   еволюира   като   обобщава   опита   при

проектирането през последните 40 години. Представянето на всички възможни техники,
съществуващи в съвременната научна литература е извън целите на тази тема. Обект на

изследване са две технологии, чиито основи са в системната теория. Те са проектиране
на  

социотехнически системи

  и  

планиране на отворени системи

. Комбинирането на

двете е ключът към изграждането на високо ефективни организации.

1.1. Социотехнически системи

През първата половина на 1950­те години група учени от Лондонския Тависток

Институт за човешки ресурси, ръководени от Фред Емери и Ерик Трайст, провеждат
редица работни експерименти с минни оператори в Южен Йоркшир, Англия. Емери и

Трайст се опитват да определят ефекта от промяната на работните структури върху
производителността и цялостната ефективност. Едно от техните предположения е, че
бизнес   резултатите   се   влияят   пряко   от  

социалните   фактори

  (взаимоотношения   в

процеса на работа, внимание от страна на ръководство и т.н.) и  

технически фактори

(оборудване, материали и т.н.).

Учените от Тависток променят работните условия в различни групи като оставя

константни   техническите   фактори.   Конвенционалните   въглищни   минни   методи   са
проектирани   според   принципите   на   класическата   организационна   перспектива   и

задължават   всеки   миньор   да   върши   едно   единствено   действие   с   незначително   или
никакво социално взаимодействие. Методът, предложен от групата от Тависток е всеки

миньор да извършва няколко вида дейности в координация с различни членове на една
приблизително   автономна   група.   Тези   групи   взаимно   си   сменят   ролите   и   регулират

дейността си с минимална намеса от ръководството. При анализиране на резултатите от
конвенционалната и социотехническата система (СТС) става ясно, че последната дава

много по­високи резултати (табл. 1). Социотехническата система също доказва своето
превъзходство в областта на стресиндикаторите, което е показано в табл. 2.

1

Таблица 1. 

Производителност и цена на различните форми на работна организация

при еднаква технология

Конвенционална

Социотехническа

Производствена ефективност (%)

78

95

Извънреден труд (часове)

1,32

0,03

Процент от общата работна сила

6

0

% текучество

69

5

Брой работни седмици без

да се нарушава цикъла

12

65

Таблица 2. 

Стресови индекси за различните социални системи

Конвенционална

Социотехническа

Отсъствия без причина (% от възможни 
напускания)

4,3

0,4

1

  F.E.Emery and E.L.Trist  “Socio­technical  Systems” in C.W.Churchman  and M.Verhuist, Management  of

models and technics”. (London, Pergamon press, 1960), 83­97

Болести и други

8,9

4,6

Злополуки

6,8

3,2

Общо

20,0

8,2

Принципите   на   новата   социотехническа   работна   организация   се   извеждат   от

практиката на базата на малки групи, които   поемат отговорността за целия цикъл и

работят   автономно.   Първите   резултати   са   много   обещаващи   и   водят   до   други
експерименти в работното проектиране. 

Ключовите принципи на СТС, могат да се обобщят в следните няколко насоки:
1. Общата производителност е директно свързана с точния анализ на социалните

и   технически   нужди   и   изисквания   на   системата.   Теорията   на   отворените
системи   конкретизира,   че   резултатите   се   постигат   чрез   балансиране   на

целите, груповите и индивидуалните процеси.

2. Внимателният анализ на социалните и технически потребности обикновено

води до работно проектиране със следните характеристики:



Минимална критична спецификация на работата

  ­ Този принцип има два

аспекта, негативен и позитивен. Негативният подчертава, че колкото повече

се   специфицира   работния   процес,   толкова   по­трудна   е   практическата   му
реализация; позитивният изисква да се определи кое е критично за крайния

успех. На практика това означава, че проектирането на работата се базира на
идентифициране   и   структуриране   на   дейностите,   като   използването   на

правила,   политика   и   предварително   дефинирани   процедури   се   свежда   до
абсолютния минимум.



Вариационен   контрол

  ­   Отклоненията   от   идеалния   процес   трябва   да   се

контролират   от   точката   на   пораждането   им.   Този   принцип   следва   да   се
разглежда   от   всеки   индивид,   като   особено   важен   фактор   за   успешното

реализиране на всяка вътрешна цел, а от ръководителя, като предпоставка за
решаването на гранично свързаните задачи.



Многофункционални   умения

  ­   Всеки   участник   в   системата   трябва   да   е

квалифициран   и   компетентен   за   повече   от   една   роля,   така   че   работната
система   да   стане   по­адаптивна.   Това   на   практика   означава,   че

производствените   функции   и   специфични   резултати   могат   да   бъдат
постигнати по много начини чрез използване на различни групи.



Определяне на границите

 ­ Ролите трябва да са в границите на един и същи

отдел.   Взаимната   зависимост   може   да   е   функция   от   знания   и   умения.
Границите обикновено се формират на базата на една или най­много на три

критерии:   технология,   територия   или   време.   Границите   базирани   на
технология,   групират   отделите   по   функции   (маркетинг/производство;

операции/склад; поръчки/ връзки с клиенти) или по линия на производство на
продукта. Границите базирани на територия, групират отделите по близост до

суровините (регионални отдели). Границите базирани на време, групират по
разписание   или   събития   (първа,   втора   или   трета   смяна;   екип   по   есенните

продажби).



Информационен   поток

  ­   Информационните   системи   трябва   да   бъдат

проектирани така, че да осигуряват информация до точката на действие и/или

решаване   на   проблема.   Това   е   в   контраст   с   повечето   системи,   които
разпространяват информация по йерархичните канали. Например, промените

в методиката по пресмятане на финансовите задължения трябва директно да

се сведе до знанието на изпълнителите, а не само до техните супервайзори.



Поддържане на съответствие с принципите на СТС

 ­ Социалните системи

трябва да бъдат проектирани, така че да усилват поведението на индивидите

в   новата   структура.   Мотивацията,   процедурите   по   подбор   и   назначаване,
структурата на отделите, обучението и т.н. трябва да бъдат в съответствие с

принципите на работно проектиране. Например, не е логично да се толерират
ниско квалифицирани кадри, когато усилията са насочени към развиване на

полифункционални умения.



Индивидуални   и   организационни   ценности

  ­   Проектирането   трябва   да   се

стреми   към   високи   резултати   чрез   подобряване   качеството   на   трудовата

дейност   с   цел   задоволяване   на   индивидуалните   потребности.   Това   е
сърцевината на СТС теорията. По­високите резултати идват от съвместната

оптимизация на индивидуалните и организационните потребности.

Тези   принципи   са   в   основата   на  

балансирането   на   вътрешния

трансформационен процес

  и подобряването на организационните резултати. Те също

така  увеличават  способността  на системата  да  се  саморегулира  чрез  създаването   на

работни   групи   с  

адекватна   представа   за   целта

  (т.нар.   критична   спецификация),

ефективни   обратни   връзки

  (информация   до   точката   на   дейст­вие),  

чувство   на

удовлетвореност

  (полифункционални   умения   и   определяне   на   границите)   и

съответствие на индивидуалните с организационните потреб­ности

.

1.2. Планиране на отворени системи

Социотехническите   принципи   са   фундаментални   при  

организиране   и

структуриране на дейностите, свързани с вътрешните трансформационни процеси

 и

постигането на по­високи резултати. Съществен недостатък на СТС теорията е, че тя не
анализира ефекта от промяната във външната среда върху вътрешния организационен

процес.   Оптимизирането   на   трансформационния   процес   не   гарантира
конкурентноспособност на пазара при промяна в очакванията, нагласите и нуждите на

потребителите.

През втората половина на 1960­те години, малка група консултанти, ръководени

от Джеймс Кларк, Чарлз Кроун, Ж.К.Айрам и Уил МакУини разработват технология за
адресиране на интерфейса между организацията и външната среда

2

. Тя става известна

като  

планиране на отворени системи

  (ПОС). Това е първия опит да се помогне на

организациите методично да анализират изискванията и очакванията на външната среда.

Както и при Социотехническите системи, начините на приложение на ПОС в реалната
практика са многовариантни. Повечето изследвания, обаче използват следния основен

алгоритъм:

1.

Сканиране на бизнес средата

 – Дефинирането на съществуващото положение

е   на   базата   на   очакванията   и   взаимодействията   между   организацията   и   външните
фактори на средата (фиг. 1).

Фиг. 1.

  Сканиране на външната среда

2

 G.R.Jayaram, “Open system planing”, in W.G.Bennis, K.D.Benne, R.Chin and K.E.Corey, eds, The Planning

of Change, 3rd ed. (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1986)

Група Х

Група Y

Група W

Група Z

Организация

Очаквания

Взаимодействия

Идентифицират   се   ключовите   групи   във   външната   среда   и   се   отговаря   на

следните въпроси:          



Какви са взаимните очаквания?



Какви са взаимодействията?



Какви са взаимните влияния по отношение на резултатите?

2. Прогнозиране на реална бъдеща ситуация

 – това е развитието на настоящите

допускания, без нарочна интервенция върху промените. Оценява се предположението:
„Ако нищо не се промени, как ще изглежда бъдещето, ако сегашната ситуация продължи

N години?”

3. Дефиниране на идеалната бъдеща ситуация

  – приема се, че организацията

чрез целенасочени интервенции може да промени статуквото. Отговаря се на въпроса:
„Как   промяната   ще   се   отрази   на   бъдещата   ситуация?”   Това   налага   да   се   разгледат

следните групи въпроси:



Как ще повлияе на промяната, ако група X взаимодейства ефективно с
организацията?



Какви са идеалните очаквания на група Y за организацията?



Как   ще   се   промени   ситуацията,   ако   организацията   взаимодейства

ефективно с група Z?



Какви са организационните очаквания от групи W, Х, Y и Z?

4.  Планиране

  –   идентифицира   специфичните   стъпки   за   създаване   на   идеална

бъдеща ситуация. Те спадат към една от следните категории:



Промяна на влиянията и функциите на някои външни групи. Как може
организацията да предизвика група Х да се държи различно спрямо нея?



Промяна на организационните действия в резултат от външни критични

изисквания. Как да се взаимодейства различно с група Z?



Промяна   на   връзките   и   взаимодействията   с   външните   групи   чрез
редефиниране на очакванията, дейностите и целите. Как организацията

въздейства   на група  Y за да  промени  очакванията  й  спрямо  нея?  Кои
организационни очаквания за групи W, X, Y и Z трябва да се променят?

Много   организации   използват   модификации   на   ПОС   модела   за   да   изследват

конкретната   бизнес   среда.   Това   е   пример   как   практическите   техники   се   свързват   с

теоретичен термин като „

управление на външната среда”

.

Комбинирането на ПОС и СТС технологиите в единен процес на проектиране е

концептуална рамка за организационната ефективност. ПОС показва смисъла от анализа
на взаимовръзката между целите на организацията и изискванията на външната среда,

докато   СТС   дава   възможност   на   ръководителите   да   балансират   критичния
трансформационен   процес   за   постигането   на   целта.   Много   от   целево   адаптивните